“活下去”成为了企业的基本要求，老板们纷纷高喊降本增效，还要立竿见影。

当前，大多企业的降本增效只是处于初级阶段，消除的仅仅是“看得见的浪费”。所谓“看得见的浪费”，就是那种不用也不会对公司有太大影响的支出，如溢价的福利、超配的编制、没有明确产出的项目、亏损的业务等。在稍微有点规模的公司里，这种浪费比比皆是。此时，只要老板支持、CFO牵头，基本都能清理出不小的空间。

这种动作非常合理，也能达到“传递寒气”的效果。但如果仅仅停留在这一步，仅仅将降本增效理解为“砍砍砍”，那就很可能误入歧途，破坏业务基本面。甚至，某些企业还把降本增效变成了“表演赛”，例如，把厕所每个蹲位一卷纸换成门口一大卷纸，又如，把快递由顺丰变成韵达，再如，把食堂免费的打包袋取消……我们可以想一想，这些“表演”又能降多少本，增多少效呢？

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我们扫描了国内外数十家在这个方面有突出表现的超大型企业。在此，我将他们的降本增效操作总结为以下几种套路：

01 套路1：战略聚焦法

所谓“战略聚焦法”，是指放弃非战略领域的业务，将资源聚焦到战略领域发力，依靠核心能力开拓“主战场”，追求更高的效能（投产比），赢得生存空间。这个方向上，典型的企业是LVMH 集团，也就是奢侈品LV的母公司。

在经济寒冬期，客群结构发生了极大变化，这意味着企业要重新校准战略，在业务上进行更加稳健地布局。说白了，就是要砍掉那些不赚钱也没有未来的业务，将资源和精力聚焦到用户需求的爆款上，在刚需的基础上再做溢价。我甚至建议企业——要关注那种有“后天”的市场，不能仅仅是有“明天”。

我们选取了LVMH集团总盘子与“时尚与皮革制品（占比最大）”“手表和珠宝”两项业务进行对比，分析其营收和利润率的变化趋势（如图1-2）。不难发现，“手表和珠宝”业务在营收和利润率上是最低的，且走势太过平缓，可以说严重拉低了集团的财务表现。既然如此，相对于“时尚与皮革制品”这类营收和利润都异常优秀的业务，“手表和珠宝”业务存在的意义是什么呢？

图1：LVMH集团营收变化走势图 资料来源：穆胜咨询、LVMH集团财报

图2：LVMH集团利润率变化走势图 资料来源：穆胜咨询、LVMH集团财报

2022年4月，一份网络传出的LVMH大中华高管会信息披露，他们对于市场的判断是：经济环境导致普通用户购买萎缩，甚至中产和小富用户也会衰落，只有超高净值用户的数量和购买量有增加的潜力。换句话说，以前的白领和学生可以省吃俭用来购买一个LV的入门级产品，以前的中产和小富用户也可能用闲钱购买LV的中低端产品，但现在他们都不会了。不过，一名不愿具名的LVMH高管向媒体否认了该信息的真实性。

但我们却发现，LVMH聚焦战略的行动与上述网传的会议精神如出一辙。这种精神最直接地传递到对于手表和珠宝业务的态度里。

据 WWD 报道，LVMH正在寻求改变其制表方式，削减现有产品线的 80%，专注于升级即将推出的产品。2023-2030年间，他们计划将其超过 100 款的腕表精简为 20 款活跃型号。一段时间内，LVMH也取消了手表的生产，为聚焦推出的主力新产品做准备。2023年9月，他们将推出一款全新 Tambour 手表，价格上涨了五倍。

LVMH手表总监 Jean Arnault 告诉媒体，公司决定缩减其手表产品供应，是为了展示该品牌对打造高端钟表的坚定承诺。他的一段话体现了聚焦超高净值用户的决心——“我们的目标不是让每个人的手腕上都戴上手表。这是为了确保我们的历史收藏家、我们的品牌爱好者能够在更入门级的高端制表作品中认识到自己。”

我们需要理解收缩战线对于企业的好处。以LVMH为例，低端产品线的存在看似可以增加营收规模，实际上是模糊了品牌定位，减少了超高净值用户对高端产品的购买意愿。如果考虑普通用户购买会急剧减少，那就不如果断切割，聚焦高净值用户，饱和攻击，做到极致，升级品牌。其实，既要又要也要还要的事，本来就不是战略。

这里要强调的是，我并不主张所有企业都去争高端，因为不是所有企业都有这个条件。反过来说，如果是平价品牌，这个时候就应该聚焦平价用户，把低价做到极致。日本在上世纪90年代经济发展停滞时，进入了“低欲望社会”，这对诸多品牌来说是灾难，但却造成了优衣库、日本大创（百元店）、NITORI（家居连锁）等平价品牌的兴起。

其实，聚焦战略，总有机会。

02 套路2：组织增压法

所谓“组织增压法”，是指打造出更紧凑的组织结构，把费用（注意，不是成本）压缩到最低，同时也形成更加敏捷的状态来快速回应市场。在这个方向上，典型的企业是小米。

很多快速发展的企业都会因为管理不成熟而形成大量“不必要的官僚机构”，这种状态集中体现为中后台的臃肿。在感知上，这体现为“抢活干”或者“互相推诿”，说白了就是组织内的推责、争权、揽利；在财报上，这体现为费用的浪费，具体来说就是销售费用和管理费用的大量支出。

以新能源汽车为例，小鹏汽车2022年的销管费用率为24.9%，居然高出理想汽车10%以上。当然，前者大可以主张自己与后者的商业模式、战略打法或组织结构不同，但这个财报上的问题毫无疑问会影响其竞争力的表现。

图3：蔚小理三大新能源汽车企业2022年销管费用率对比 资料来源：穆胜咨询，蔚来汽车财报，小鹏汽车财报，理想汽车财报

其实，很多证据都说明了小鹏汽车的组织结构设计有待优化。例如，何小鹏在内部会上举例称，一位用户在超充桩充电出现故障后，居然接到小鹏汽车来自不同部门十几位客服的电话。再如，由于营销和市场的协作界面没有明确，每当举办车展时，两个部门就争得打得不可开交。

回到小米，其面临的市场风险显而易见。2022年全年，中国智能手机市场出货量约2.86亿台，同比下降13.2%，创有史以来最大降幅。2022起，小米更是连续五个季度营收下滑，连续四个季度净利润下滑。

面对这种不利局面，雷军对组织进行了“增压”。

2023年1月，小米宣布成立集团经营管理委员会和集团人力资源委员会，均由雷军出任负责人。尽管有很多官方的说法，但实际上这就是一个典型的“收权”举措，剑指“降本增效”。

大型企业分工细化，层级众多，每个业务条线和层级为了证明其价值，都会做出各种“动作”，这些“动作”不一定能带来经营结果，更像是足球场上的“无效跑动”，有可能仅仅是支出了费用（不是成本）。

雷军用两个委员会直接把“财”和“人”两类预算的分配权上收了，形成了更加精简的决策结构，这在经济寒冬期无疑是明智的。当然，除此之外，小米的后续行动也颇为果决。

在前台，小米加大了在营销策略方面的管控，力图把有限的资源用在“刀刃”上。策略统一，显然可以减少这一领域成本的浪费。小米2023Q1财报数据显示，其销售与推广开支为479亿元，同比下降21.9%。

在中后台，小米坚决地挥动了“砍刀”，主要是通过减少行政人员薪酬和专项服务费来控制行政支出。一季度，小米行政开支为11亿元，同比下降8.8%。在成立降本增效专项组后，小米进一步开始缩减福利政策。

统一前台打法，精简中后台，的确可以最大程度压缩费用。但这种精简的组织结构，却形成了一个巨大的风险——决策压力集中到了老板。例如，小鹏汽车也进行了类似小米的组织增压，何小鹏亲自担任了战略、产规、技术三个虚拟委员会的负责人，打造了一种极度“扁平化+集权化”的组织结构。

但试想，这种状态能持续多久？又可以面对多复杂的市场？坦白说，这种“组织增压”是一种战时必需，却很难持续。

03 套路3：经营单元法

所谓“经营单元法”，是让各项业务成为经营单元，自负盈亏，并将经营者的利益与经营结果进行强关联。这也是“动组织”的玩法，在这个方向上，典型的企业是阿里。

组织设计的一个原理是：越是放权，各个业务单元越会以“独立团”的方式作战，他们可能捕获到新的机会，但同时也会形成大量的资源浪费。

当市场向上走、有大量的红利空间时，企业可以授权出大量的“独立团”，让他们灵活作战，期待惊喜；但当市场向下走、红利空间消失殆尽时，仍然保留大量的“独立团”，就可能形成巨大的浪费。

最让人哭笑不得的是，当经济下行时，“独立团”抓不到机会，“团长们”却不会调整打法，只会认为是资源给得不够。于是，他们继续用“大故事”申请“大资源”，承诺“大目标”。这样一来，企业的各类费用支出根本控不住。就连在华为这样的优秀企业，任正非也大声疾呼，不要讲故事了，要讲实现。

上述道理很简单，但企业却很难强势收权，因为，多元经营的企业的各条业务线很难进行“一刀切”的管理。一旦收权，虽然解决了“一放就乱”的问题，但却必然出现“一管就死”的尴尬。

阿里就陷在了这种尴尬中。自2020年以来，阿里各分部收入逐渐上升，但上升速度近年出现放缓，尤其是作为主要收入来源的中国商业分部2023财年收入甚至出现负增长，同比下降了1个百分点，其经调整EBITA利润率也不断下滑。而除了中国商业分部，其余分部均处于亏损或者微利状态，尽管几年来各分部亏损有收窄趋势，但是多元化的扩张和持续的亏损，还是让阿里巴巴也压力巨大。

图4：阿里各分部收入变化走势图 资料来源：穆胜咨询、阿里财报

图5：阿里各分部经调整EBITA利润率变化走势图 资料来源：穆胜咨询、阿里财报

当务之急，显然是要激活经营单元的活力，实现“管而不死，放而不乱”，阿里计划和已经部分实施的操作，正是在平衡这种两难。

首先，他们通过“1+6+N”的组织变革，设定了各个业务“经营单元化”的基调。其次，再把P8以上的干部任免权上收，并让其薪酬和奖金与其所在业务规模和团队规模强联动，试图解决高层利益绑定的问题。再次，整改职级体系，加密职级阶梯，并设置更加严格的晋升条件，防止放权之后的组织失控。最后，让原P8以下职级员工的工资和奖金与职级脱钩，而是与所在经营单元的业绩联动，试图解决基层利益绑定的问题。

我们可以把上述操作看成是“赶孩子出门”，这意味着阿里将不再为各类业务的亏损买单，要求子公司自挣自花。而为了防止授权之后的失控，阿里通过严格的职级体系来控制组织结构，防止其膨胀。这样一来，即使各个条线的业务不可能都带来惊喜，但至少“降本”的目的是在一定程度上达成了。

只不过，这种操作有两个风险：

一是经营业绩考核问题，即如何核定和平衡不同业务条线的经营贡献。如果都用利润来一刀切，显然会错杀很多在初生期、有希望的业务。另外，除了考虑利润外，还应该考虑效能（投产比），那种耗费“大资源”只能打下一点“小利润”的经营单元，显然不应该以利润额来激励其成员（但很多企业一直在这样做）。

二是员工绩效考核问题，即如何考核员工个体的绩效贡献。在阶梯分明的职级体系下，晋升有严格的绩效标准，如果绩效考核不能识别出真正的英雄，这种变革客观上只会形成“员工的职涯晋升降速”的效果，影响企业的士气。

如果不解决这两个问题，“经营单元法”就极有可能形成“以包代管”的粗放模式，必然无法实现降本增效的目的。

其实，这是很多人没有想通的问题。某大集团的CEO曾告诉我，他们不想把子公司管得太死，只看利润就好了，承包制嘛。我反问，如果“以包代管”就能管好集团，为什么那么多集团出现了管理失控、子公司业绩不如预期的情况？如果“以包代管”就能管好集团，那要你这么高薪的职业经理人干什么？找个实习生一样可以胜任呀。

很多人在经营管理上的经历太少了，他们认知的，只是他们看到的小世界。